جایگاه دین در مدیریت اسلامی

به گزارش طلیعه؛  چهار گرایش گوناگون نسبت به دین و معنویت وجود دارد: فرد می تواند نسبت به دین و معنویت نظری مثبت داشته باشد، این فرد دین و معنویت را هم معنا می گیرد و معنویت را تنها از طریق دین می جوید و می یابد. در دیدگاه دوم، فرد می تواند نسبت به دین نظری منفی داشته باشد، اما دیدگاهش نسبت به معنویت مثبت باشد، در این مورد، این فرد دین را سازمان یافته، دارای فکری بسته و بی تحمل می انگارد و از سوی دیگر معنویت را بی نهایت شخصی، با فکری باز و دارای تحمل و خصیصه جهانی بودن می داند. معنویت از این دیدگاه برای همه افراد دست یافتنی است و مهم نیست که فرد چه عقایدی داشته باشد. معنویت یک نیروی وحدت بخش و پیونددهنده با هستی است.

در دیدگاه سوم، فرد می تواند نسبت به دین نگاه مثبت داشته باشد و نسبت به معنویت دیدگاهی منفی اتخاذ کند; تمام انرژی و توانمندی های این فرد در مسیر زندگی دینی اوست و به ویژه بر درک و انجام آیین ها، شعائر و آموزه های یک دین خاص تمرکز دارد. رستگاری با عضویت در یک جامعه دینی همبسته حاصل می شود.

درنهایت در دیدگاه چهارم، فرد هم در مورد دین و هم در مورد معنویت، دیدگاهی منفی دارد; در این مورد او معتقد است که هر چیز ارزشمندی از طریق ایجاد ارزش های مناسب امکان پذیر است و دین و معنویت در محیط کار مدرن و سکولار نمی توانند کاری را از پیش ببرند.[۱]

اخلاق و معنویت

اخلاق و ومعنویت می تواند در کارآمدی مدیریت نظام اسلامی نقش اساسی ایفا کند و حداقل باید ویژگیهای زیر باشد:

۱- موفقیت در تعلیم و تربیت جامعه به سوى کمال و تعالى و آموزش و پرورش جامع و کامل.

یکى ازکلیدى ترین مؤلفه ها ومحورهاى کارامدى نظام،اخلاق رهبرى و کارگزاران نظام اسلامى در عرصه هاى تقنینى،اجرائى وقضائى و دربدنه و میانهءحکومت ومدیریت است.

۲٫تحقّق عدالت اجتماعى در همهء سطوح و ساحت هاى اجتماع.

۳٫ تولید ثروت و توزیع عادلانهء آن در جامعه.

۴٫ تولید اندیشه و علم و توسعهء پایدار مبتنى بر معنویت.

۵٫ رقابت سالم و سازنده در سطح بین المللى و حضور تأثیرگذار در عرصه هاى مختلف جهانى.

۶٫ قدرت را در خدمت هدف هاى برتر و پایدارتر قرار دادن.

۷٫ احیاى شریعت و گرایش فزایندهء جامعه به سوى دین و دین دارى و معنویت خواهى.

۸٫ بازتاباندن آثار اخلاق و سیاست و معنویت و مدیریت در متن جامعه ملّى و فراملّى.

۹٫ حرکت پیش رونده و فزاینده به سوى پیشرفت هاى سیاسى، صنعتى، اقتصادى، علمى، فرهنگى و معنوى.

۱۰٫ تأمین کرامت و حریت انسان و رعایت حقوق مادى و معنوى شهروندى.

روشن است که تجلّى بخشیدن و واقعى شدنِ چنین معیارهاى کارامدى در نظام اسلامى، تنها با کسانى عینیت خواهد یافت که داراى انگیزه، اندیشه، اخلاق و رفتار اسلامى باشند و خود در درونشان توسعه یافتگى داشته باشند و کارامدى و پویایى ، در درون خویش و شاکلهء وجودشان پیاده کنند و سپس در متن جامعه پیاده نمایند.[۲]

معنویت در کار

معنویت در کار، یک تجربه از ارتباط و اعتماد متقابل در میان افرادی است که دریک فرایند کاری مشارکت می کنند که به وسیله خوش بینی و حسن نیت فردی ایجاد می شود و منجر به ایجادیک فرهنگ سازمانی انگیزشی و افزایش عملکرد کلی که در نهایت تعالی سازمانی پایدار را به همراه دارد.

مفاهیم زیر از معنویت در کار، برداشت می شود:

۱٫ رشد و پیشرفت معنوی تجربه انسان، شامل: رشد ذهنی، حل مسئله و یادگیری شخصی، اغلب ابزارهای اصلی بالندگی فردی خواهند بود:

۲٫ رشد معنوی ، ارضای نیازهای فردی، به ویژه تعلق و نیازهای سطح بالاتر، ماننداحساس موفقیت را منعکس می کند.

۳٫ معنویت در محل کار از سوی رهبران سازمان، فرهنگ سازمانی، خط مشی ها و طرح کار ایجاد و تقویت می شود.حساسیت و علاقه به کارمند باید در همه رویکردها وجود داشته باشد.[۳]

علاقه رو به رشد و دوام و ماندگاری معنویت در محیط کار، ناشی از دو جریان توسعه تجاری است. یک جریان از نیاز اقتصادی- تکنولوژیکی نشئت گرفته و دیگری به عنوان مدیریت مبتنی بر افراد توصیف می شود. در حال حاضر، این افراد هستندکه تفاوت ایجاد می کنند.

معنویت در محل کار، آگاهی ازاین حقیقت است که ارتباطات متقابل، احترام و شناسایی محدود به خودمان و محیط خصوصی‌مان نمی‌شوند، بلکه همچنین برای همه کسانی که ما با آنها در یک مبنای منظم یا تصادفی کار می کنیم ، کاربرد دارند، که نه تنها منجر به شرایط کاری مطلوب‌تر می‌شوند، بلکه همچنین منجر به افزایش برگشت سرمایه نیز خواهند شد. در بیشترین بخش ادبیات، معنویت در کار، تمایلی است که در صورتی که توسط رهبران سازمان شروع شود، به گونه موفقیت آمیزی اجرا می‌شود. اصطلاحاتی، مانند: رهبری معنوی، رهبری اخلاقی، رهبری قابل اعتماد، همگی نشانگر روشهایی هستند که برای ایجاد یک فضای فکری و معنوی در محیط کار، به عنوان مسئولیت رهبر، نشان داده می‌شوند.[۴]

جنبه های معنویت

براک(۱۹۹۹) سه رکن اصلی برای محیط کار معنوی، شامل: درونی، بیرونی و تلفیقی مشخص می‌سازد که آنها را به چهار نتیجه متفاوت، اما بسیار مرتبط، تقسیم می کند.

۱٫ رهبری و سازمان: علاقه به کارکنان، احترام به دیگران، سازگاری اعمال و هشیاری آشکار

۲٫ کارکنان: مهارت استادانه و پیشرفت دانش، تطبیق پذیری و عملکردهای مستمر

۳٫ کیفیت بیرونی: سازگاری، آگاهی محیطی واحساس مسئولیت نسبت به جامعه؛

۴٫ اعتماد متقابل و مسئولیتهای مشترک برای منافع مشترک

موارد ۱ و۳ نشانه های بیرونی یک محیط کار معنوی از دیدگاه یک کارمند هستند. گزینه دو، بعضی از محرکهای درونی را برای یک کارمند معنوی تبیین می کند وگزینه چهار به عامل تلفیقی یعنی روابط متقابل بین همه گروههای درگیر در کار، اشاره دارد.

نک و میلی مام(۱۹۹۴) به ارتباطات بین جنبه های درونی و بیرونی در محیط، با بیان اینکه الگوهای تفکر سازنده منجر به افزایش ادراک و معنویت بیشتر در کار می شوند، اشاره می کنند. آنها تاکید دارند: کارکنانی که تلاش می کنند تا مکنونات درونی خود را به سطح بالاتری از آگاهی ارتقاء داده و فضای فکری خود را از منفی به مثبت تغییر می دهند، قادر خواهند بود که معنویت را در کارشان افزایش دهند.با معرفی اصطلاح خود «رهبری تفکر»[۵] نک و میلی مام بیان می کنند که با کاربرد مثبت TSL خود رهبری تفکر کارکنان خواهند آموخت که درک بهتری از واقعیت بیرونی‌شان در محل کار داشته باشند.[۶]

جنبه های درونی

می توان از نقل قول‌های زیر به اهمیت جنبه درونی پی برد: کش و همکاران(۲۰۰۰): معنویت برای اینکه از ارزشهای کلی آگاهی یابد، به درون نگاه می‌کند. رابینز(۱۹۹۸): عملکرد یک فرد، یک کارکرد از توانایی او برای انجام دادن شغلش و تمایل او برای انجام آن است. گافورث(۲۰۰۱): هر شخصی نیاز به چیزی بزرگتر در زندگی دارد که فراتر از کسب پول و کارکردن است. براک(۱۹۹۹): هنگامی که کار ما با اشتیاق ما همخوانی دارد و برای ما معنادار است یا ما احساس می کنیم از راه ایده هایمان یا از راه خدمت کردن به دیگران، قادر هستیم تفاوت ایجاد کنیم، نیازهای معنوی برآورده می شوند. کووی(۱۹۸۹): بعد معنوی جوهره شما و تعهد شما به سیستم ارزشی تان است. ترز(۱۹۹۹): به گونه مجازی همه مردم یک میل هدایت کننده به ایجاد یک تفاوت دارند .بر اساس این اظهارات و نقل قولهای دیگر در ادبیات موجود، تنوع وسیعی از کیفیت‌های درونی، که فضای معنوی را در محیط کار پرورش می دهند، شناسایی می شوند. برخی از این کیفیت‌ها، شامل: اخلاق، صداقت، ایمان، احترام و اعتماد هستند.[۷]

جنبه های تلفیقی

در جنبه تلفیقی معنویت کاری معتبر دو ویژگی وجود دارد:

۱٫ آگاهی افرادرا از وجود معنویت در کار خود، افزایش می دهد.

۲٫ این آگاهی افزایش یافته، روشی را که معتقدان به این معنویت کار کرده، با دیگران در محیط کاررابطه بر قرار می کنند، تغییر می دهد .بعضی از این پدیده‌ها در ادبیات تخصصی، که اهمیت رویکرد تلفیقی در یک محیط کار معنوی را نشان می دهند، شامل: ادراک، صداقت، جهت گیری تیمی و پذیرش هستند.

جنبه های بیرونی

سازمانهایی که برای مدتی طولانی سیستم های عقلایی بوده اند، در حال ایجاد فضایی برای بعد معنوی هستند؛ بُعدی که با قوانین و نظم و ترتیب کمتر سرو کار دارد و بیشتر با معنا، هدف و حس تعهد ارتباط می یابد به مدیریت مبتنی بر افراد اشاره می کند که شامل پدیده‌هایی، مانند: شناختن ارزش افراد،تمایل به ایجاد جو کاری بسیار منسجم و ایجاد مبنایی از اعتماد، عدالت، احترام، عشق و اعتقاد می شود.جنبه بیرونی بیشتر به وسیله جملاتی، مانند: اینکه کار، یک سفر معنوی برای بسیاری از ما است، اگرچه ما در مورد آن به روشهای مختلف سخن می‌گوییم، تأکید می شود. هر سازمانی یک معنویت دارد، اعم از اینکه آن را درک کند، یا درک نکند. بعضی از ویژگیهای ذکر شده در مورد معنویت در ادبیات مربوط به محیط کار است که بر اثرات بیرونی در یک محیط معنوی تأکید می کنند، شامل: خلاقیت، تنوع، احساس آرامش و هماهنگی هستند.[۸]

تبدیل محیط کار به یک محیط کار معنوی

براساس مطالب گفته شده، ممکن است نتیجه گیری شودکه گام نخست برای ایجاد یک تغییر مثبت در محیط کار، باید در سطح درونی اتفاق بیفتد. چنین تغییرات درونی و افزایش آگاهی معنوی هنگامی برای کل سازمان مؤثرترو مفیدتر خواهند بود که در درون افرادی که در موقعیت های عالی تر سلسله مراتب سازمانی اند، ایجاد شوند . با این وجود چنین تغییراتی ممکن است در کارکنان در سطوح پایین‌تر پدیدآیند که سطوح عالی موفقیت را تعدیل می کنند و بستگی به تفاهم شخصی افراد با همکارانشان دارد.

دلایل احتمال تغییر محیط کار غیرمعنوی، به محیط کار معنوی:

تجربه سازمانی: هنگامی اتفاق می افتد که تحولات سازمانی نامطلوب (از دست دادن روحیه، بهره وری، کارآیی) توجه مجدد به قواعد موجود سازمانی را می طلبد.

تجربه رهبری: تغییر شکل می تواند بوسیله یک تغییر در دیدگاههای رهبری، یک حادثه غم انگیز پیش بینی نشده در موردرهبر، یا تمایل رهبر به جذب کردن افراد خوب (کارکنان و مشتریان) برای تجارت و در نتیجه افزایش کیفیت زندگی در محیط کاری، شروع شود.

دلایل شخصی که بر تغییر محیط کار به یک محیط معنوی اثر می گذارند، عبارتند از:

دلایل درونی، که اساسا نتیجه ای از یک تغییر شخصی است. بعضی از دلایل درونی برای تغییر چنین کارمندی شامل موارد زیر است:

افزایش سطح هشیاری، رویارویی با یک مسئله در حال تغییر در زندگی، تغییر عادتها، تغییر سبک زندگی، تمایل کلی برای آرامش درونی و رضایت از خود، افزایش تنفر از یک محیط رقابتی، تنفر از یک ساختار سلسله مراتبی که به سختی اداره می شود،تمایل به داشتن احساس بهتری درباره خود،کار‌، همکاران و جامعه دلایل بیرونی، که نتیجه ای از یک تغییر در فرهنگ شرکت است. بعضی از روشهایی که این حالت می تواند در آنها اتفاق بیفتد، شامل مواردزیر است:

تأثیر پذیری مثبت از همکاران ، تمایل به مشارکت در یک سازمان موفق و پذیرش ایده های جدید.
اگر چه ایجاد تغییر معنوی در سطوح بالاتردر محیط کارآسان تر است، اما چنین تحولی برای کارکنان در سطوح مختلف سازمان امکان پذیر است. این کار به زمان بیشتر و پشتکار بیشتری نیاز دارد . اما هر کارمندی می‌تواند به تدریج با نیت درست، محیط کار خود را به سمت افزایش عملکرد معنوی ببرد. فردی که از کارش راضی است، به طور کلی استرس کمتری در خارج از محیط کار دارد و احساس سعادتمندی بیشتری خواهد داشت و تمایل زیادی به سهیم کردن دیگران در خشنودی و رضایت خود دارد.[۹]

توصیه های امام علی (ع) به مالک اشتر از زبان مبارک مقام عظمای ولایت و ولی امر مسلمین جهان حضرت آیت ا…العظمی خامنه ای

این حرفها(نامه) خطاب به مالک‏ اشترِ بزرگوار است و مى‏ بینید که حرفهاى درشت و تلخى هم در آن وجود دارد. حضرت نصیحت‏هاى خیلى تلخى مى‏کنند که اگر کسى این‏طور ما را نصیحت کند، یک‏ذره به ما برمى‏خورد. مالک‏ اشتر کسى است که حضرت در فرمان دیگرى او را این‏طور معرفى مى کنند: «فانه ممن لا یخاف وهنه»؛ کسى است که گمان سستىِ او نمى‏رود. «و لا سقطته»؛ کوتاهى در کارها به او گمان برده نمى‏ شود.

و اما آنچه ما از کلمات حضرت در این نامه انتخاب کردیم، چند جمله است: یک جمله این است که حضرت مى‏فرمایند «و لا تقولن انى مؤمر آمر فاطاع»؛ این‏طور نباشد که تو بگویى چون در این کار به من مسؤولیت سپرده شد، من باید دستور بدهم و دیگران از من اطاعت کنند. «لا تقولن» یعنى با تأکید و مبالغه مى‏گوید مبادا چنین فکرى بکنى و چنین حرفى بزنى. این روحیه که من این‏جا چون مسؤولیتى دارم، باید بگویم و دیگران بى‏چون و چرا حرف من را گوش کنند، «ادغال فى القلب» است؛ دل تو را فاسد مى‏کند.

«و منهکه للدین». منهکه، یعنى ضعیف‏ کننده‏ ى روح دین، دیندارى و ایمان انسان. «و تقرب من الغیر» این حالت، تغییرات ناخواسته را نزدیک مى‏کند. اعجاب به نفس و غرور و این‏که در مسؤولیتى که من هستم، کسى نباید روى حرف من حرف بزند، از آن چیزهایى است که تغییر را نزدیک مى‏کند؛ تغییراتى که براى انسان نامطلوب است؛ تغییرات زمانه که آدم نمى‏خواهد پیش بیاید؛ یعنى مُلک و دولت و اقتدار و توانایى و فرصتهاى خدمت را از انسان مى‏گیرد.

«و لا تقولن انى مؤمر آمر فاطاع»؛ این‏طور نباشد که تو بگویى چون در این کار به من مسؤولیت سپرده شد، من باید دستور بدهم و دیگران از من اطاعت کنند.[۱۰]

یک جمله‏ ى دیگر این است که مى‏فرماید: «انصف اللَّه و انصف الناس من نفسک و من خاصه اهلک و من لک فیه هوى من رعیتک». معناى «انصف الناس من نفسک» در عربى این است که داد مردم را از خودت بگیر. «انصف من نفسک» یعنى داد کسى را از خودت بگیر؛ خودت را در مقابل او محکوم کن؛ از خود به نفع دیگران بازخواست کن. حضرت در این‏جا مى‏گوید: «انصف اللَّه من نفسک»؛ داد خدا را از خود بگیر. معناى این جمله این است که در مقابل خدا کاملاً احساس مسؤولیت بکن و خودت را در قبال تکلیف الهى محکوم کن. این‏طور نباشد که خیال کنى آنچه را که بر عهده‏ات بوده، به تمام و کمال انجام داده‏اى؛ نه، همیشه خودت را بدهکار و مدیون بدان. این در مورد خدا. آن‏وقت «انصف الناس من نفسک»؛ داد مردم را هم از خودت بستان؛ یعنى همیشه در قضاوتهاى خودت مردم را حاکم و طلبکار و محِق بدان و خودت را بدهکار.

البته این معنایش این نیست که در موردى هم که ظلم بخصوصى به تو دارد مى‏شود، باز بگویى حق با من نیست؛ نه، این نگاهِ عمومى است. مردم مطالبات دارند، حرف مى‏زنند، صدایشان بلند مى‏ شود، گاهى سر آدم داد مى‏ک شند؛ فرض بفرمایید در اداره‏یى جمعى مراجعه مى‏ کنند و حرفى مى‏ زنند؛ اولین فکرى که به ذهنت مى‏ رسد، این نباشد که اینها را تحریک کرده‏اند تا بیایند علیه من – که هیچ تقصیرى ندارم – جنجال کنند؛ نه، اولین فکر این باشد که اینها مطالبه‏ ى بحقى دارند؛ من مسؤولم ببینم اینها چه مى‏ گویند.

شما به عنوان یک حاکم، یک رئیس یا یک وزیر، وقتى طرفدار قشرى هستید، قهراً به آن قشر امکاناتى تعلق مى‏گ یرد و آن قشر تمکنى پیدا مى ‏کند که همین امکانِ تطاول آنها بر حقوق مردم را به‏وجود مى‏آورد؛ پس حواستان باشد.

یک جمله‏ ى دیگر در این فرمانِ بسیار مهم این است که «و لیکن احب الامور الیک اوسطها فى‏الحق و اعمها فى‏العدل و اجمعها لرضى الرعیه». فهرست کارهایى که انسان باید انجام دهد، یک چیز طولانى است و به همه‏ى اینها هم نمى‏رسد. حضرت مى‏فرماید: محبوب‏ترین کارى که مى‏خواهى انتخاب کنى، اولاً «اوسطها فى‏الحق» یعنى وسطتر باشد. وسط، یعنى میانه‏ى افراط و تفریط؛ نه در آن افراط وجود داشته باشد، نه تفریط. حق هم درست همین است؛ هیچ‏گاه نه در جهت افراط است، نه در جهت تفریط. «اوسطها فى‏الحق» یعنى به‏طور کامل در آن رعایتِ حق بشود؛ یعنى دقیقاً در حد وسط بین افراط و تفریط باشد. ثانیاً «و اعمها فى‏العدل» باشد؛ عدالتى که از آن ناشى مى‏شود، سطح وسیع‏ترى از مردم را فرا بگیرد.

گاهى ممکن است کارى عادلانه باشد؛ اما کسانى‏ که از این عدل سود مى‏ برند، جماعت محدودى باشند. ممکن است کارى ظلم هم نباشد، کار عادلانه و درستى هم باشد؛ اما دایره‏ى این کار، محدود باشد. یک وقت نه، انسان دایره‏ى وسیعى از کار را مورد اهتمام خودش قرار مى‏دهد و جماعت کثیرى از آن استفاده مى‏کنند. حضرت مى‏فرماید این کار پیش تو محبوب‏تر باشد. محبوب‏تر بودن هم طبعاً معنایش این است که اگر امر دایر شد بین این کار و یک کار دیگر، این را انتخاب کنى؛ یعنى همان اولویت‏ها و تقدم‏هایى که ما همیشه مى‏ گوییم رعایت کنید. این، یکى از ملاک‏هاى اولویت‏هاست.

بعد حضرت استدلالى دارد که خیلى عجیب و جالب است. مى‏فرماید: «فان سخط العامه یجحف برضى الخاصه»؛ ملاک و مناط و معیار و میزان کار، رضایت و عدم رضایت عامه‏ى مردم است. چرا؟ چون اگر عامه‏ ى مردم نارضایى داشته باشند، رضایت و خشنودى گروههاى خاص از تو بکلى پامال مى‏شود و از بین مى‏رود. اى بسا جماعتى به اسم روشنفکر و نخبگان سیاسى، طرفدار حکومت و حاکمى هستند، اما عامه‏ى مردم ناراضى‏اند؛ این نارضایىِ عمومىِ مردم، خشنودى و رضایت آن جماعت ویژه را لگدمال مى‏ کند و از بین مى‏ برد؛ کما این‏که دیدیم همین کار را کردند.

عکس این هم صادق است؛ «و انّ سخط الخاصه یغتفر مع رضى العامه»؛ اما اگر مردم را راضى کردى و رضایت عمومى را به دست آوردى، سَخَط و ناخشنودى گروههاى خاص قابل بخشش است؛ یعنى خیلى اهمیتى ندارد و خیلى تأثیرى نمى‏گذارد؛ بنابراین بروید سراغ راضى کردن عموم مردم. آن وقت حضرت نگاه حکیمانه‏یى دارد. ما هم در همین مدتهایى که دستمان توى کار بوده، این را واقعاً دیدیم، لمس کردیم. «و لیس احد من الرعیه اثقل على الوالى مؤونه فى الرخاء، و اقل معونه له فى البلاء، و اکره للانصاف، و اسأل بالالحاف، و اقل شکوا عند الاعطاء، و ابطا عذرا عند المنع، و اضعف صبرا عند ملمات الدهر من اهل الخاصه»؛[۱۱]

گروههاى خاص در همه‏ جا مایه‏ ى اذیتند؛ اولاً در وقت رخاء و آسایش و فراوانى، مؤونه‏ شان بر والى از همه بیشتر است؛ توقعاتشان زیاد است؛ فلان چیز را به ما بدهید، فلان امکان را به ما بدهید. هنگام آسایش و راحتى کشور و دولت، که امنیت است و جنگى نیست و مشکلى نیست، بیشترین هزینه را بر حکومت غالباً همین گروههاى خاص دارند.

مثلاً اگر جنگى پیش مى‏آید، ناامنى‏یى پیش مى‏ آید، دشمنى حمله مى‏کند، از این گروههاى خاص هیچ خبرى نیست؛ کمتر در میدان هستند. «و اکره للانصاف»؛ از همه نسبت به انصاف، ناخشنودتر و کاره‏ترند؛ از انصاف و عدل و مساوات، بیشتر از همه، اینها بدشان مى‏آید. «و اسأل بالالحاف»؛ از همه مصرتر در درخواست، اینهایند. البته مردم معمولى هم نامه مى‏ نویسند و چیزى را درخواست مى‏کنند؛ یک‏وقت انسان امکان دارد، اجابت مى‏کند؛ یک وقت هم اجابت نمى‏کند؛ دیگر دفعه‏ى دوم و سومى ندارد. اما گروههاى خاص – اینهایى که جزو ویژه‏خواران سیاسى و اقتصادى‏اند – اگر چیزى مى‏ خواهند، مثل کنه مى‏ چسبند. الحاف، یعنى الحاح و اصرار. ول نمى‏کنند تا بالاخره یک چیزى بکنند و ببرند.

یک جمله‏ى دیگر از این نامه‏ى مبارک این است: «ثم انظر فى امور عمّالک»؛ کارها و امور کارگزاران خودت را مورد توجه قرار بده. اول، انتخاب کارگزاران است؛ «فاستعملهم اختباراً»؛ با آزمایش آنها را انتخاب کن؛ یعنى نگاه کن ببین چه کسى شایسته ‏تر است. همین شایسته ‏سالارى که امروز بر زبان ماها تکرار مى‏شود، به معناى واقعى کلمه باید مورد توجه باشد. امیرالمؤمنین (علیه‏السّلام) هم در این‏جا به آن سفارش مى‏کنند. «و لا تولهم محاباه و اثره»؛ نه از روى دوستى و رفاقت کسى را انتخاب کن، که ملاکها را در او رعایت نکنى – فقط چون رفیق ماست، انتخابش مى‏کنیم – نه از روى استبداد و خودکامگى؛ انسان بگوید مى‏خواهم این فرد باشد؛ بدون این‏که ملاک و معیارى را رعایت کند یا با اهل فکر و نظر مشورت کند.بعد خصوصیات این افراد را ذکر مى‏کند: اهل تجربه باشند، اهل حیا باشند و …؛ بعد مى‏رسد به این‏جا که «ثم اسبغ علیهم الارزاق»؛ وقتى کارگزار خوبى را انتخاب کردى، زندگى‏اش را تأمین کن. [۱۲]

من همیشه به مدیران مى‏گویم، در گذشته هم گفته‏ام، ؛ دائم مأموران و منتخبان خودتان را زیر نظر داشته باشید؛ دائم نگاه کنید و از اینها غافل نشوید. دیده‏اید که نگهبان‏ها در شب نورافکن‏هایى را دائم مى‏چرخانند و گوشه‏ها را نگاه مى‏کنند؛ شما هم همین‏طور باید به‏طور دائم امور را زیر نظر داشته باشید و نگاه کنید؛ بنابراین از کار کارگزارانتان غفلت نکنید. «ثم تفقد اعمالهم»؛ یعنى از کارهاى اینها جستجو کن، ببین کار انجام مى‏دهند یا نه؛ درست انجام مى‏دهند یا نه؛ آیا تخلفى در کارهایشان وجود دارد یا خیر. «و ابعث العیون من اهل الصدق و الوفاء علیهم»؛ کسانى را که چشم و گوش تو هستند، بگمار تا کارهاى اینها را نگاه کنند. «فأن تعاهدک فى‏السّر لامورهم حدوه لهم على استعمال الامانه و الرفق بالرعیه»؛ این موجب مى‏شود که اینها بتوانند امانت را بیشتر حفظ کنند.

«ثم انظر فى امور عمّالک»؛ کارها و امور کارگزاران خودت را مورد توجه قرار بده. اول، انتخاب کارگزاران است؛ «فاستعملهم اختباراً»؛ با آزمایش آنها را انتخاب کن؛

بعد مى ‏فرمایند: «فانّ احد منهم بسط یده الى خیانه اجتمعت بها علیه عندک اخبار عیونک»؛ اگر ثابت شد که کسى خیانت کرده – نه این‏که تا گزارشى رسید، فوراً به آن ترتیب اثر بدهید؛ نه، همه متفق باشند؛ یعنى معلوم باشد و گزارش‏هاى متواتر و مسلّمى برسد که این شخص خیانت کرده – آن‏وقت «اکتفیت بذلک شاهداً فبسطت علیه العقوبه فى بدنه و اخذته بما اصاب من عمله»؛ دیگر باید مجازات شود. البته مجازات انواع و اقسامى دارد، شکل‏هاى گوناگونى دارد، اقتضائات گوناگونى دارد؛ هر طور که اقتضاى مجازات است، عمل شود.«و الخلف یوجب المقت عنداللَّه و النّاس»؛ خلف وعده موجب مى‏شود انسان، هم از چشم مردم بیفتد و هم از نظر خداى متعال. «و ایّاک و العجله بالامور قبل اوانها»؛ در کارها پیش از موعد عجله نکنید و شتابزدگى به خرج ندهید.[۱۳]

امیرالمؤمنین در خطبه‏ ى دیگرى، عجله کردن و پیش از موعد کار را انجام دادن، تشبیه مى‏ کنند به چیدن میوه قبل از رسیدن خودش. مى‏فرمایند کسى که میوه را قبل از اوان چیدنش مى‏ چیند، مثل کسى است که براى دیگران زراعت کرده؛ یعنى خودش هیچ سودى نمى‏برد.

شما اگر در زمینى که مال دیگرى است، تخمى بپاشید، سودش را او مى ‏برد؛ شما هیچ سودى نمى‏برید. بذرى که داخل ملک خودتان مى ‏کارید و نهالى که آن‏جا مى‏نشانید و زحمتش را مى‏کشید، اگر میوه هم داد، لیکن میوه را قبل از آن‏که برسد و قابل استفاده بشود، چیدید؛ در واقع همه‏ ى زحمات خودتان را به هدر داده‏اید. عجله و قبل از اوان به کارى دست زدن را حضرت در آن بیان مطرح مى‏ کنند.

این‏جا هم که مى‏ فرمایند عجله نکن، «او التّسقط فیها عند امکانها»؛ تسقط هم نکن. تسقط، یعنى اهمال و کوتاهى کردن و کار را به تعویق انداختن. پس عجله و اهمال کارى هم ممنوع. «او اللجاجه فیها اذا تنکّرت»؛ وقتى معلوم شد کار غلط است، روى آن پافشارى و لجاجت نکن؛ مثلاً ما ایده‏یى را مطرح کردیم و استدلال کردیم و دنبالش هم رفتیم و زحمت هم کشیدیم، اما کسانى مخالفت کردند و ما هم گفتیم نه و پیش رفتیم؛ حالا رسیدیم به جایى که دیگر واضح شد غلط است؛ این‏جا حرفتان را پس بگیرید؛ هیچ اشکالى ندارد. پس لجاجت به خرج ندهید؛ اگر «اذا تنکّرت»؛ وقتى منکر بودن آن واضح شد. «او الوهن عنها اذا استوضحت»؛ آن‏جایى که معلوم شد لازم است این کار انجام بگیرد، انسان نباید کوتاهى کند.[۱۴]

نتیجه گیری :

مدیریت در یک نظام و مکانیسم منطقی، عقلانی، معنوی، عاطفی و ارزشی که حقیقت، سعادت و کمال انسان را منظور نماید شکل می گیرد. هیچ تردیدی وجود ندارد که تغییرات بنیادی در حال شکل گیری درمحیط کار است و معنویت یکی از موضوعات اساسی خواهد بود.

دلایل سودمند بسیاری برای بررسی رابطه معنویت و مدیریت وجود دارند. یکی از آنها تأثیری است که معنویت بر رفتار مدیریتی دارد و دیگری دورنمای کار توام با معنا است. ایجاد معنویت در کار، دارای مزایای بسیاری برای مدیریت کارکنان و سازمان است. معنویت، ماهیت کار را تغییر می دهد. افراد در جستجوی معنا در کارشان هستند، آنها به دنبال راهی هستند که زندگی کاریشان را با زندگی معنویشان پیوند بزنند و با بصیرت و هدفی هماهنگ شوندکه فراتر از به دست آوردن پول است. معنویت افراد را در کارشان نیرومند می سازد و به آنها اجازه می دهد که با خداوند متعال در همه جوانب زندگیشان، مرتبط شوند.

همان‌گونه که ماهیت کار تغییر کرده است ارتباط بین مدیران و کارکنان نیز دگرگون شده است. در یک دوره، مدیران دستور دهندگانی بودند که هیچ نقشی در بالندگی شخصی کارکنان نداشتند. امروزه مدیران راهنماهایی هستند که به خلق معنا و هدف برای همکارانشان کمک می کنند . با برخورداری از معنویت، مدیران خواهند توانست نه تنها بهره وری را در محیط کار یا سازمان خود بهبود بخشند، بلکه از آن مهمتر می‌توانند به آرامش خاطر و رضایت باطن یا یک شادی طولانی دست یابند و محیطی را فراهم آورند تا همکاران دوست و دوستان همکارشان نیز از این شادی و رضایت باطن برخوردار شوند .

تغییر در ماهیت کار منجر به تغییر در ماهیت سازمانها شده است‌. سازمانها به آرامی از محیط کوچک فعالیت اقتصادی و اجتماعی محض، به مکانهایی برای بالندگی معنوی تبدیل می شوند . سازمانهایی که برای کارکنان خود فرصت‌هایی برای پرورش معنوی فراهم می کنند، موفق تر از آنهایی هستند که چنین فرصت هایی را به وجود نمی‌آورند.

معنویت به طور مثبت بر عملکرد سازمانی تأثیر می‌گذارد. افزایش خلاقیت، رضایت، عملکرد تیم و تعهد سازمانی، در سازمانهایی که تلاش می کنند بالندگی معنوی اعضای خود را ارتقا بخشند، گزارش شده است. افراد انتظار دارند سازمانهایی طراحی و ایجاد شوند که جستجوی آنها برای معنا یا کمال را تسهیل سازند.

حضرت علی (ع) خطاب به مالک اشتر مى‏فرمایند «و لا تقولن انى مؤمر آمر فاطاع»؛ این‏طور نباشد که تو بگویى چون در این کار به من مسؤولیت سپرده شد، من باید دستور بدهم و دیگران از من اطاعت کنند. «لا تقولن» یعنى با تأکید و مبالغه مى‏گوید مبادا چنین فکرى بکنى و چنین حرفى بزنى. این روحیه که من این‏جا چون مسؤولیتى دارم، باید بگویم و دیگران بى‏چون و چرا حرف من را گوش کنند، «ادغال فى القلب» است؛ دل تو را فاسد مى‏کند.

«و منهکه للدین». منهکه، یعنى ضعیف‏ کننده‏ ى روح دین، دیندارى و ایمان انسان. «و تقرب من الغیر» این حالت، تغییرات ناخواسته را نزدیک مى‏کند. اعجاب به نفس و غرور و این‏که در مسؤولیتى که من هستم، کسى نباید روى حرف من حرف بزند، از آن چیزهایى است که تغییر را نزدیک مى‏کند؛ تغییراتى که براى انسان نامطلوب است؛ تغییرات زمانه که آدم نمى‏خواهد پیش بیاید؛ یعنى مُلک و دولت و اقتدار و توانایى و فرصتهاى خدمت را از انسان مى‏گیرد.

به یقین هرچه معنویت انسان بیشتر و قوی تر باشد ،خلاقیت و ابتکار، عدالت فکری و روحی، عدالت اخلاقی و اجتماعی و عدالت در عرصه مدیریتش بیشتر خواهد بود وانسان های اهل معنویت یعنی انسان بر اساس جهان بینی توحیدی به مبداً و معاد باور داشته باشد و انسان را در برابر خدا و خود و جامعه و جهان مسئول و پاسخگو بداند.

پی نوشتها:

[۱] Mitroff Lan 1999 pp-83-92

[۲] مطهری ، مرتضی ،مجموعه آثار،۱۳۸۵ص۲۴

[۳] Burack ۱۹۹۹

[۴] Margues 2006

[۵] (Leadership Thought Self =TSL)

[۶] رستگار،علی: معنویت در سازمان،رساله دکترا، دانشگاه تهران،

Burack ۱۹۹۹[۷]

[۸] دوکن و آشماس ،۲۰۰۰

[۹] Margues 2006

[۱۰] سایت مقام معظم رهبری ، حضرت آیت ا… خامنه ای ، ۱۷/۷/۱۳۸۴

[۱۱] همان

[۱۲] همان

[۱۳] همان

[۱۴] همان

فهرست منابع:

۱)امام خمینی, ولایت فقیه (چاپ سوم: تهران, موسسه تنظیم و نشر آثار امام خمینی

۲)سایت دفتر حفظ و آثار مقام عظمای ولایت حضرت آیت الله العظمی خامنه ای ۱۷/۷/۱۳۸۴

۳) الوانی ، سید مهدی، مدیرت عمومی، نش نی ۱۳۸۸ – فصل اول

۴) هارولد کونتر- سیریل اودانل – هینزویریج ، اصول مدیریت ، : ترجمه محمدهادی چمران – نشر دانشگاه صنعتی شریف

۵) صفرزاده ،حسین ، تئوری های مدیریت ،جلداول (تئوری ها و اصول مدیریت و سازمان تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم) ، نشر پوران پژوهش، ص۱۳-۷

۶) صفرزاده ،حسین تئوری های مدیریت ، نشر پوران پژوهش ،۱۳۸۹ ص۳۸ ،

۷) ال دفت ،ریچاد،۱۳۸۶

۸ ) سیدجوادین، سیدرضا ،۱۳۸۶ مدیریت رفتار سازمانی ، نشر نگاه دانش، عضو هیات علمی دانشگاه تهران، ص ۱۷۰

۹) کاشانی ، فیض ، الحائق ۱۳۸۲ ص۵۴

۱۰) رستگار، علی ۱۳۸۴ رساله دکتری

۱۱) مهدی بهادری نژاد، عشق و انتروپی و راه زندگی، نشریه علمی و پژوهشی شریف، سال دهم، شماره ۹، آذر ۱۳۷۳، صفحات ۵۱ تا ۶۰.

۱۲) جوادی آملی عبدالله، شریعت در آیینه معرفت،

۱۳)محمدتقى مصباح یزدى؛ پیش‌نیازهای مدیریت اسلامی قم: انتشارات مؤسسه آموزشى و پژوهشى امام خمینى(قدس سره)، ۱۳۹۱

۱۴) مطهری، مرتضی، آشنایی با علوم اسلامی، اصول فقه انتشارات صدرا ، تهران

۱۵) مطهری، مرتضی ، حکومت دینی در اندیشه آیت اله مطهری ۱۳۸۵ ج ۲۴

۱۶)مطهری ، مرتضی ،مجموعه آثار،۱۳۸۵

۱۷)رستگار،علی: معنویت در سازمان،رساله دکترا، دانشگاه تهران،

منابع انگلیسی:

۱٫Gerald F. Cavanah,(1999), Spirtuality for Managers: Context and Critique, Journal of Organizational Change Management, Vol.12, No.3, , pp.186-199, MCB university.
2.Neal, J. (1997), Spiritality in management education : a guide to resources, Journal of Management Education, Vol. 21, No. 1, February, pp. 121-39
3.Mitroff Lan I. and Denton Elizabeth A.(1999), A Study of Spirituality in the Workplace, Sloan Management Review, Summer 1999, PP.83-92.
4. Cavanagh, G.F. (1999), “Spirituality for managers : Context and Critique”, Journal of Organization Change Management, Vol. 12, No. 3.pp186-99
5. Myers, J. E. (1990), Wellness Throughout the Lifespan, Guidepost.
6. Hinnells R. John, (1995), A New Dictionary of Religions, Blackwell.
7.Organizational Change(1999) Managenment ,Vol,No 3,pp186-199,MCB university